Alto Directivo. Liderazgo y ejemplo; compromiso (del líder y de los mandos intermedios); credibilidad y realismo; creatividad; capacidad de contagiar entusiasmo y de comunicar; trabajo en equipo; mirar al cliente (especialmente cuando éste aporta valor); medir (todo es medible dentro de una organización, incluso el compromiso); flexibilidad (el entorno cambia); y generosidad (poner los objetivos de grupo por encima de los individuales) son las diez cuestiones clave en las que se han compilado las conclusiones del “I Encuentro de Ejecución Estratégica”, celebrado en la sede de la EOI y organizado por CFIE y AED (Asociación Española de Directivos), en el que han participado Francisco Cal Pardo, presidente de Tecniberia; Gabriel Cerrada, director de Grandes Empresas y Sector Público en Orange; Angel San Segundo, director de Programas y Profesor de EOI; y Carlos Espinosa y Jon Larrabeiti, ambos socios de CFIE.

Para Carlos Espinosa, “los CEO que ejecutan con éxito, en estos momentos, son creativos, absolutamente proactivos, que consiguen resultados con menos recursos que nunca y con el equipo muy `tocado´ por la situación adversa. Se trata de ejecutar bajo la `tormenta perfecta´ y conseguirlo”. Espinosa asocia ejecución a creatividad, “buscar otra vía para que las cosas ocurran”, junto a realismo y credibilidad, como tres cuestiones “esenciales a tener en cuenta para la ejecución en estos tiempos de crisis”.

Francisco Cal, que actuó de moderador, aseguró que a la hora de ejecutar “hay que tener una visión, comunicarla, contagiarla y proporcionar todas las herramientas al equipo para llevarla a la práctica”. Por su parte, Gabriel Cerrada, que anteriormente fue director general de Dell, inició su intervención recordando algo que solía decir Michael Dell: “No existen buenas o malas estrategias, solo buenas o malas ejecuciones”. Cerrada, que apuntó que en EE UU más de 60 por ciento de las empresas fracasan por la ejecución, afirmó que la primera obligación del CEO es la ejecución y, en coincidencia con Cal, cree imprescindible la capacidad de comunicar y contagiar entusiasmo del líder de la organización.

Para Angel San Segundo, para ejecutar “hay que tener valor”. Dijo que “es fácil moverse en plano de las estrategias. Ahí no hace frío, se pisan moquetas gruesas. Pero el plano de la realidad es la ejecución, que está próximo a los sindicatos, a las personas, a un montón de comportamientos y actitudes que es donde se está jugando realmente el resultado. Hace falta valor para poner en marcha la estrategia y tener compromiso para hacerlo. Y esa es una ciencia muy difícil de gestionar.” El que fuera socio de PricewaterhouseCoopers aboga también por la simplicidad, “algo en lo que la cultura anglosajona nos gana por goleada. Hay que lograr el efecto de arrastre y movilización, es lo que cuenta, y esto para conseguir objetivos a los que, casi siempre, les iría muy bien a frase de los hermanos Marx: “Lo hicieron porque no sabían que era imposible”.

Sobre esta cuestión, Carlos Espinosa apuntó que “a veces la simplicidad y los modelos más ligeros son una escusa para no hacer estrategia. Hay empresas que han tirado la toalla de, como dice Gary Hamel, ´estrategizar`, de diseñar una nueva estrategia. Hacen planes muy sencillos, simplifican pero porque no hay mucho más detrás. Y lo que está ocurriendo es que se están dejando llevar por el viento.”

La presencia del líder

Para Gabriel Cerrada es fundamental la presencia y la involucración del líder en la ejecución, pero subraya que “éste no puede ser el dueño de la estrategia, la propiedad debe estar diluida porque si no hay propiedad en niveles más bajos, la ejecución no se produce”.

“La presencia del líder es esencial para la estrategia tenga lugar”, asegura también Angel San Segundo, quien enfatizó en el compromiso del propio líder, así como del equipo, “hay que dar ejemplo”, y apuntó como fundamental la idea del “micromanagenemet”, buscando las fuentes de generación de valor, “este concepto tiene una gran capilaridad porque abarca a muchas esferas de la organización, hay que tener los distintos eslabones alineados”.

Barreras

“El cambio incomoda a mucha gente”, aseguró Cerrada refiriéndose a las barreras que plantea ejecutar. “Una ejecución estratégica implica muchos cambios en muchas organizaciones y eso es una de las primeras barreras. Hay que definir el nuevo rumbo y que toda la organización mire en esa dirección”.

“Existen dos contantes que hay que tener en cuenta en cualquier plan estratégico, el cambio es una y la velocidad es otra”, subrayó también el responsable de Grandes Empresas y Sector Público de Orange. “Y esto en cualquier empresa o industria. Cambiar el rumbo y hacerlo rápido para tomar la vía por la que te tienes que conducir es fundamental. Hay que ir a una alineación de objetivos. La clave está en mantener la motivación del equipo teniendo en cuenta que tenemos unos objetivos que son difíciles de conseguir.”

Objetivos

Según Carlos Espinosa, “los objetivos se prestan mucho a la trampa, son manipulables. Si los haces desafiantes son como el palo y la zanahoria, no llegas nunca; si, conformistas, se consiguen con facilidad sin aprovechar todo el potencial del equipo. El foco está en apuntar a la visión de la compañía. En el campo de batalla ocurrirá lo que ocurra, pero estás mirando en la dirección adecuada. Todos los modelos que llevamos manejando décadas son profundamente tramposos; de hecho ya hay autores que recomiendan desmontarlos e ir a modelos más orientales, más colectivos, más de gran reto compartido por una empresa, y que todos nos pongamos la camiseta de ese gran reto más que la del micro objetivo que ha creado muchas distorsiones.”

Cerrada señaló que cuando se plantean “unos retos difíciles y se consiguen, esto hace que suba el valor de los profesionales de tu equipo”. Y aseguró que en todas las organizaciones existen palancas que funcionan para implementar y ejecutar la estrategia, “no siempre son las mismas, hay que detectarlas y accionarlas”.

El cliente

San Segundo cree que a la hora de ejecutar hay que contar con el cliente, “sobre todo si éste aporta valor. El cliente siempre está en el frontispicio de las empresas, pero a la hora de la verdad pasa a un segundo plano”. Y se refirió al tono despectivo con el que a veces se le llama “usuario”.

“El cliente –señaló Carlos Espinosa- no está reñido con la ejecución. El modelo que nosotros proponemos es un triangulo donde combinamos innovación, ejecución y clientes las tres palancas de un directivo. Los tres vectores clave.”

Flexibilidad

San Segundo estableció la diferencia entre “plan estratégico” y “ejecución estratégica” y aseguró que “el plan no se diseña para cumplirlo cien por cien, tiene que ser flexible. Y si en un momento dado hay que arrojarlo a la basura se tira y corregimos el rumbo. El entorno es cambiante, luego el plan también debe serlo.”

Aterrizar la estrategia

“La estrategia hay que traducirla a nivel local e individual. Hay que saber aterrizarla no sólo en los países, cuando procede de una gran corporación, sino en el tipo de empresa”, enfatizó Cerrada para quien “cada individuo ha de saber lo que significa la estrategia de la compañía para él, de lo contrario es muy difícil adquirir un compromiso”.

La figura del “intraemprendedor”

El debate condujo a la figura del “intraemprendedor” que para Angel San Segundo, resulta capital en las grandes organizaciones a la hora de implantar una estrategia. “Se trata de alguien capaz de catalizar recursos en una organización para transfórmala y alcanzar un objetivo de cierta importancia. No es un líder como tal, pero si tiene que tener componentes y habilidades de liderazgo. Tiene la capacidad de atraer recursos, gestionar el cambio y hacer que de una manera transversal, un determinado proyecto pueda crecer y llevarse a la práctica dentro de una gran organización. Un figura que vale su peso en oro porque hace que grandes organizaciones puedan llevar a cabo proyectos complejos que ofrecen mucha resistencia. Figura que se está cultivando cada vez más y tratando de fomentar porque es como un consultor interno pero que tiene una cierta capacidad ejecutiva.”

El papel del consultor

Para Angel San Segundo, el papel del consultor externo a la hora de acometer la ejecución, consiste en “facilitar el dialogo y la comunicación”. Por su parte, Gabriel Cerrada, añade que “el consultor no se debe de limitar a diseñar un plan estratégico, tiene que haber también una labor de acompañamiento”. Y subraya, “en situaciones complejas puede jugar un papel fundamental para romper barreras y alinear a la compañía”.

Carlos Espinosa se refirió a la época del “barroco”, refiriéndose a la década 1995/2005, “cuando no había organización que no implantara varios planes. La ejecución es volver al románico, volver a una estructura mucho más simple. Nosotros nos encontramos mucho barroco cuando llegamos a un cliente. Nuestro trabajo comienza cuando el cliente se encuentra en un callejón sin salida con un plan estratégico irrealizable que genera mucha frustración en el equipo directivo y en los mandos intermedios”. Las metodologías que utilizamos en CFIE están orientadas a la fisioterapia organizativa. Volver a poner el musculo en funcionamiento y que la organización vuelva a fluir. Hubo una época en que había que implantar todo lo que aparecía en la Harvard Bussines Review, inmediatamente eso originó un stress y una burbuja de management importante que ahora nos tenemos que quitar de encima y cuando lo hacemos, y volvemos al románico, siempre miramos a Peter Druker que lo dijo todo felizmente y en sus obras está”, concluyó el socio director e CFIE.

El acto terminó con la intervención de Jon Larrabeiti, socio director de CFIE, que subrayó las cuestiones clave a las que habían apelado los ponentes con las que quedó conformado el decálogo de una buena ejecución estratégica.