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A través de una revisión y desglose de los diferentes objetivos y un análisis de la cadena de valor real. Acelerando el desempeño mientras se involucra a los empleados en todos los niveles y se les permite identificar oportunidades de mejora prioritarias.

Alberto Bastos, managing Director y Co- Autor libro Strat to Action ha explicado que ''la planificación estratégica debería ser uno de los principales procesos de cualquier empresa. Sin embargo, el 30% de las organizaciones fracasan en su formulación estratégica y el 70% son incapaces de desplegar la estrategia definida. Para conseguirlo, es importante establecer objetivos desafiantes, pero, sobre todo, debemos ser claros en el 'cómo' se pueden lograr los desafíos, establecer métricas que muestren si se han alcanzado los resultados y ser capaces de involucrar y motivar a las personas''.

Bastos ha enumerado también los fallos más comunes que ha resumido en tres: ''Tener demasiadas iniciativas; iniciativas insuficientemente cuantificadas, con una evaluación sólo cualitativa, sin medir datos para saber la eficacia y la eficiencia y afrontar las iniciativas como proyectos finitos''.

Como soluciones para evitar esos errores, ha subrayado que ''es necesario distinguir la gestión diaria de la gestión de los breakthroughs (momentos de fuerte avance, de grandes progresos). Estos resultados solo se mantienen si se aplica un programa de Kaizen diario que convierta la nueva forma de actuar en estos momentos disruptivos en un trabajo estándar y la gestión diaria empieza a integrar estos estándares en sus procesos. La organización debe saber cómo trabajar a corto y a largo plazo, desarrollando las competencias para identificar las iniciativas que transformarán la forma en que se produce valor. En un mundo en rápido cambio, una estrategia desafiante, las iniciativas breakthrough y una sólida gestión diaria son clave para el crecimiento del negocio''.

David Temprano, head of Operational Excellence en Airbus Defence & Space ha hablado sobre el proceso de cómo llevar la estrategia a la práctica. ''La metodología está escrita y disponible – el proceso Hoshin te dice los pasos que debemos seguir; lo que debes capturar en la matriz X, como definirlo e incluso como hemos de revisarlo. Lo que no te define es el quién y el cómo debe implementarse. Las empresas deben adaptarse e invertir para conseguir hacer reales esas definiciones estratégicas y para ello se debe considerar siempre la gestión. La solución pasa por elegir a las personas adecuadas, con talento, pero también con disponibilidad, para conducir las iniciativas y contar con la involucración de todos''.

Asimismo, ha destacado la importancia de ''tener especialistas en estas metodologías los niveles más altos de la organización para asegurar máxima calidad y eficiencia (capturar información de calidad, sintetizar, presentar datos y proponer iniciativas…). Esto facilita que las discusiones y decisiones al más alto nivel se hagan sobre un material bien preparado que permita generar valor de una manera eficiente''.

David Valdés, plant Manager Pontevedra, Trivium Packaging ha hablado de las ventajas del un framework para diseño e implementación de la estrategia de negocio Hoshin Kanri, un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión a corto plazo. ''Antes los objetivos eran establecidos a alto nivel para todas las plantas y cada fabrica gestionaba como mejor sabía. Con esta herramienta, todas plantas están planteando la consecución de los objetivos con un mismo marco, que nos da la capacidad de compartir experiencias y mucha confianza en nuestra capacidad, un sentimiento de control sobre el suceso de las iniciativas. Esto te da mucha confianza porque no solo dependes de tu capacidad como manager, sino que te da un respaldo y que te permite tomar las decisiones adecuada''.

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