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La gestión del crecimiento de los ingresos (Revenue Growth Management o RGM,) resulta esencial para cualquier empresa y sus líderes comerciales. En los últimos años, debido, entre otros factores, a la presión inflacionista, algunas compañías han caído en la trampa de afrontar esta cuestión desde una perspectiva muy limitada y cortoplacista, basada en muchas ocasiones únicamente en la fijación de precios.

Sin embargo, en un entorno tan cambiante, donde los consumidores y compradores (shoppers) están cada vez más formados y concienciados, y con un mayor acceso a diferentes canales, las empresas necesitan una visión más holística de RGM, que conduzca a un crecimiento significativo, permitiendo anticiparse a los cambios en los patrones de consumo y necesidades de los clientes.

“Históricamente, la gestión del RGM se ha abordado como un proyecto o proceso, generalmente dirigido por expertos o técnicos especializados y se ha trabajado de manera aislada respecto de otros procesos de negocio (planificación anual o negociaciones con clientes). Este enfoque ha hecho que muchas organizaciones, incluso las más maduras en términos de RGM, con más de 15 años de experiencia, sigan enfrentándose a importantes barreras para diseñar y ejecutar este tipo de iniciativas.”, explica Teresa Yetano, Senior Director y Responsable de las iniciativas de RGM en BTS.

En este sentido, BTS, consultora especializada en la transformación de las organizaciones a través de las personas, ha desarrollado un enfoque y metodología para desarrollar este objetivo de la forma más exitosa, transformando profundamente los procesos organizacionales, así como las estrategias de trabajo:

• Conectando lo estratégico y lo táctico: Aunque es un aspecto fundamental, en muchos casos se otorga un peso demasiado elevado en lo táctico, obviando la parte más estratégica de RGM, que tiene que ver con la identificación de oportunidades en un rango temporal que va más allá de un año y el uso de insights del consumidor para el diseño de una arquitectura (paquete, precios, marcas…) que permita alcanzar todo el potencial. En otros casos, por el contrario, las organizaciones se centran demasiado en lo estratégico, sin conectar y adaptar la ejecución a las oportunidades identificadas.
• Transversalidad: RGM no es una labor que ataña únicamente a un equipo específico. Por su naturaleza, se trata de un área transversal, y la colaboración entre los departamentos comerciales, de marketing, finanzas y operaciones es crucial para su éxito. Esto va más allá de simplemente hacer que diferentes áreas participen; se trata de alinearlas, integrando los principios y prácticas de RGM en toda la cadena de valor.
• RGM como parte de los procesos de negocio: La gestión de los ingresos debe estar vinculada a los procesos habituales de negocio (planificación a largo plazo, planificación anual, negociaciones con clientes, etc,). Estas acciones no deben estar aisladas, sino ser un insumo clave para enriquecerlos. Solo así se asegura que el inputsea considerado en todas las etapas del proceso operativo, desde la asignación de recursos hasta la evaluación de desempeño, fortaleciendo la cohesión y efectividad de las estrategias a largo plazo.
• Eliminar barreras: Para asegurar que se pasa de la teoría a la ejecución, es necesario entender dónde está la organización en términos de RGM (assessment por mercado). Además, es fundamental también alinear a los líderes con respecto a cuál es su rol a la hora de llevar estas iniciativas a la realidad.
• Medición y ajuste continuo: Todo aquello que no se mide, no puede valorado; por lo que el grado de desconocimiento en cuanto al éxito o fracaso de cualquier acción es palpable. Establecer métricas claras para evaluar el avance por mercado de las iniciativas de RGM debe ser uno de los primeros pasos para garantizar que se están construyendo capacidades a escala. Solo así las empresas pueden identificar áreas de mejora y ajustar las tácticas basadas en datos y resultados reales.

Construyendo una ventaja competitiva para las compañías.

Siguiendo estas acciones, las empresas pueden adaptarse rápidamente a los cambios del mercado. “La descentralización de las capacidades de RGM permite que los equipos locales multifuncionales sean ágiles ante los cambios, convirtiendo los desafíos potenciales en oportunidades, sin dejar de estar alineados con los objetivos a largo plazo”, continúa Teresa Yetano.

“Implementar una completa estrategia de RGM en toda la empresa brinda a líderes y equipos las herramientas y procesos necesarios para impactar en los ingresos, rentabilidad y cuota de mercado. Esta cultura orientada a ingresos y rentabilidad implica que más personas pueden tener un papel directo en el impulso del rendimiento empresarial y en comprender el pulso externo de consumidores y clientes. En definitiva, este compromiso estratégico posiciona a la empresa para un éxito duradero y produce una poderosa ventaja competitiva en el dinámico panorama actual”, concluye Yetano.

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