AltoDirectivo

Últimamente se habla mucho sobre la “poca efectividad” de los procesos de evaluación del desempeño y la necesidad de cambiar de modelos, haciéndolos mucho más flexibles, adaptados al entorno cambiante, dinámicos e, incluso, algunas “voces” hablan de hacerlos desaparecer.

¿Por qué? ¿Qué ha pasado? ¿Ya no necesitamos saber cómo contribuye cada empleado a los resultados del negocio? ¿Ya no necesitamos saber qué capacidades tenemos que desarrollar para abordar el futuro? ¿No necesitamos orientar comportamientos y conductas en consonancia con los valores corporativos? A lo largo de mi trayectoria, he participado en la implantación de muchos procesos de evaluación e identificación de talento interno, en diversas empresas y sectores, y habitualmente he encontrado un factor común, tanto jefe como colaborador lo han visto como un mero trámite administrativo, tedioso, complicado y poco útil. Si, desgraciadamente esto ha sido así por muchos años, y mucho más acusado cuando estos procesos estaban enfocados a “desarrollo” y sin ningún efecto en retribución.

NO nos extrañe entonces que el modelo en su conjunto esté cuestionado y se busquen otras formas o alternativas frente a la necesidad de identificar, desarrollar y generar compromiso en el talento interno.

Pero la clave no debe estar solamente en diseñar procesos más ágiles y flexibles, que también; parte de la clave está en desarrollar herramientas que faciliten una relación con el empleado más directa, participativa, ágil y flexible, que le proporcione “información de calidad” para la toma de decisiones sobre su desarrollo profesional. Herramientas que se adapten al entorno y experiencias profesionales de cada trabajador, a cada circunstancia y que le den una visión “completa” de como es percibido por su entorno en cuanto a fortalezas y áreas de mejora profesionales.

Por lo tanto, proveer al empleado de una “experiencia positiva” y útil

Para los participantes en el proceso, hemos de proporcionar, tanto a jefe como colaboradores, herramientas que generen una “experiencia positiva” para identificar sus áreas de mejor y fortalezas, establecer un plan de desarrollo “ad-hoc” y teniendo en cuenta no solo las necesidades futuras de la organización, sino también las ambiciones profesionales de cada empleado. Esta es la única manera de obtener información relevantes y de calidad que nos ayude a tomar decisiones acertadas sobre talento, formación, necesidades de selección, formación de equipos de alto rendimiento, staffing de empleados, planes de sucesiones….

Idear o implantar un proceso de gestión de personas tan crítico como es la gestión del rendimiento o talento (DPO, Valores corporativos, Competencias transversales o de puesto, Conocimientos Críticos del negocio, comportamientos….) no es lanzar unos formularios estándar y esperar una respuesta dentro de un plazo establecido. Tanto jefe como empleado deben ver un proceso adaptado a su entorno y necesidades de acuerdo a su actividad. Donde perciban que se ha tenido en cuenta sus particularidades y singularidades. Esto no lo vamos a conseguir nunca si el diseño de estos procesos no se hacen desde una perspectiva rígida, un proceso que no sea capaz de adaptarse al entorno y necesidades de cada grupo profesional.

Tanto jefe como colaborador, además, deben tener acceso permanente a herramientas que les permitan de manera fácil y ágil, el poder adaptar sus objetivos de desarrollo a las necesidades del entorno cambiante, no pueden ser procesos estáticos en el tiempo, donde una vez al año se rellena un formulario y no se vuelve a acceder hasta al año siguiente. Herramientas que les facilite o sugiera actividades de desarrollo para cada necesidad, que les permita saber en cada momento en qué fase del proceso se encuentran, lo que se ha avanzado, lo que falta por hacer…

Pero sobre todo, es importante para los implicados, el saber que la información va a ser útil y se va a tener en cuenta a la hora de organizar y asignar recursos, establecer planes de desarrollo, promoción, asignación de proyectos, movilidad transversal, programas específicos de fidelización de empleados….

Además, para los gestores del proceso, generalmente RH, es necesario que se sientan orgullosos de sus herramientas y procesos. Pero la verdad, es que no hay nada más lejos de la realidad. Las herramientas de las que se disponen, en el caso de haber superado la etapa “Excel”, suelen ser engorrosas, poco intuitivas, no consolidan fácilmente información y si lo hacen es mediante el cruce de interminables listados de datos o desarrollos informáticos costosísimos. En definitiva, cuesta mucho obtener información de utilidad que pueda ser utilizada de manera efectiva, dejando la mayoría de las veces a RH en una posición “reactiva” más que “predictiva” a la hora de identificar necesidades inmediatas de recursos, perfiles, contenidos formativos, …

Por si esto fuera poco, además, las herramientas de las que se dispone, son tan complicadas en su manejo y explotación que hacen que RH dependa en exceso del departamento de TI.

ES imprescindible, por tanto, contar con herramientas que permita a cualquier profesional de RH, sea digital o no, el poder configurar, implantar y hacer seguimiento del proceso o procesos de gestión de talento, sin necesidad de un apoyo constante de personal de TI, y que, además, le provea de información tanto individual como consolidada “eficaz” y en tiempo real, que le ayude a la tomar decisiones acertadas.

Por último, pero muy crítico e importante, las herramientas que utilicemos deben permitirnos obtener información relevante para la toma de decisiones, entendiendo por “dirección”, tanto la alta dirección o comité cómo cualquier jefe o responsable de personas de la organización para poder ser “PREDICTIVOS” y anticiparnos a las necesidades más inmediatas para el negocio.

Para ello, nuestra herramienta debe tener un sistema de supervisión “delegada” efectiva y coherente con nuestra estructura organizativa (matricial, jerárquica, plana….) y darle a cada directivo o responsable, la información suficiente y necesaria para la toma de decisiones, desde los informes corporativos a informes por departamento o área referentes a estatus del proceso, informes individuales de empleados, grado de “engagement” del proceso así como cualquier tipo de informes “ejecutivos” sobre la información procesada: fortalezas o gaps de conocimientos críticos del negocio, habilidades en la organización, competencias más destacadas, comportamientos, valores culturales, objetivos de negocio alcanzados, ….y todo ello, siendo capaz de ir desde el dato más consolidado al más individualizado de la organización.

En it&people, todos los días velamos y nos preocupamos por adaptar nuestra plataforma a las necesidades de nuestros clientes y aplicamos estos enfoques en nuestros desarrollos funcionales sin coste para el cliente.

Agilidad, adaptación a cada entorno y particularidad de la organización o puesto de trabajo, facilidad de implantación y configuración del proceso (apenas dos semanas), integración del dato con cualquier ERP de manera inmediata, gestión multiproyecto con consolidación del dato en un solo evaluador, gestión multicolectivo, acceso multiplataforma (mobile, laptop, Tablet)…pero sobre todo, nuestra capacidad para adaptar el proceso a todo tipo de modelo organizativo, es lo que hace que nuestra plataforma sea una verdadera “experiencia de empleado positiva” que mejora su compromiso hacia un proceso de evaluación del rendimiento y talento y por tanto la calidad del dato, imprescindible para una toma de decisiones acertada.

*Si te ha resultado interesante este artículo, te animamos a seguirnos en TWITTER y a suscribirte a nuestra NEWSLETTER DIARIA.

Alto Directivo