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El protagonista de nuestra entrevista, Guido Siebiera, posee un doctorado de la RWTH Aachen, un MBA de ESADE y ha cursado el AMP de Columbia y el PADE del IESE; además, ha dado clases tanto en las tres grandes escuelas de negocios de España como en varias de Alemania.

En su primera fase como ejecutivo en el ámbito de servicios industriales, ha gestionado el departamento de Desarrollo de Negocios de la multinacional alemana Thyssenkrupp Services y ha sido CEO de Rodisola, una empresa de andamiaje industrial en España. En el ámbito de la salud, ha sido Interim CEO de Sidroga, una empresa de Consumer Health en Alemania, y ha asesorado al Consejo de Santiveri, empresa líder en alimentación saludable en España.

Como asesor en Fusiones y Adquisiciones (M&A), cofundó la oficina española de Lincoln International, fundó la oficina española de C.W. Downer&CO. y estableció con éxito la práctica de Consumer Health de Alantra. Desde hace años trabaja en su propia firma, Siebiera&CO., especializada en transacciones "hechas a medida" del middle market.

P: ¿Cuáles son los principales factores que determinan el éxito o fracaso de una fusión o adquisición? Desde su experiencia, ¿cuáles son las señales más tempranas que indican que una empresa está lista para una adquisición o fusión estratégica?

R: Muchas veces se nombra la integración post-transacción como uno de los factores más importantes de éxito de fusiones y adquisiciones, y esto, obviamente, no es incorrecto. Al mismo tiempo, una buena compra es una buena compra y una mala compra, una mala. Una parte importante del éxito se determina ya en la estructura de la transacción y es muy difícil recuperar errores fundamentales en la estructura del 'deal', incluso con la mejor integración del mundo.

Como conclusión, se puede decir que una buena estructura de transacción es necesaria para tener éxito, pero no es suficiente. Tiene que ir luego acompañada también por una buena integración.

Sobre el momento ideal de vender una empresa he hablado durante mis más de 25 años en el sector con muchos empresarios. A día de hoy, conozco muchos más casos de empresarios que se han arrepentido de no haber vendido su empresa a tiempo que casos donde el empresario se quedaba con la sensación de haber vendido su empresa demasiado pronto.

Por eso, mi conclusión aquí es: si empiezan a llegar ofertas para la empresa, es momento de vender. No sabemos qué va a pasar mañana. Un virus nuevo, una guerra mundial, la exploración de marte, etc. Muchos empresarios exitosos subestiman, precisamente, el riesgo empresarial inherente a su actividad. Tener todos los huevos en la misma cesta ha arruinado más de un patrimonio familiar.

P: ¿Cómo ha impactado la inteligencia artificial en el análisis y toma de decisiones en fusiones y adquisiciones?

R: Hasta ahora, creo que no suficientemente. Obviamente, existen las típicas aplicaciones donde la IA ayuda a procesar grandes cantidades de datos cuando analizamos una empresa. Pero conozco aún muy pocos 'deal makers' que usen todo el potencial de la IA generativa en la parte "no numérica" de las transacciones.

Solo por poner algunos ejemplos, la IA generativa puede ayudar a identificar y seleccionar las empresas target con el mejor potencial, preparar el acercamiento más apropiado para cada una de las empresas seleccionadas, redactar una oferta inicial más convincente, identificar posibles riesgos en el acuerdo inicial y proponernos estructuras alternativas, identificar los puntos clave para una 'due diligence', ayudar en la negociación del acuerdo final y planificar la integración post-adquisición.

P: ¿Qué errores comunes cometen las empresas al expandirse a nuevos mercados o sectores?

R: El error más común es no expandirse lo suficiente. Nuestras empresas en Europa, y en España en particular, carecen en su gran mayoría del tamaño crítico para ser competitivas a medio y largo plazo. Por supuesto, uno se puede equivocar, y, por supuesto, se puede perder dinero en el camino del crecimiento inorgánico, pero sin un crecimiento sustancial y sin un tamaño relevante es muy difícil que una empresa vaya a tener éxito a medio y largo plazo.

Respecto al crecimiento inorgánico, para mi hay dos síndromes peligrosos: el 'síndrome de la araña' y el síndrome de la 'pareja perfecta'.

Una empresa con síndrome de la araña cree que es suficiente esperar hasta que alguien le presente una buena oportunidad. En muchas ocasiones, también se habla con intermediarios o se cuenta su deseo de comprar una empresa a sus múltiples contactos, pero no se planifica y ejecuta un proyecto proactivo de búsqueda y acercamiento a empresas target. En muchos sectores hoy faltan buenas empresas para comprar y la estrategia de la araña, esperando en medio de su red, no es suficiente para conseguir un flujo sólido de oportunidades atractivas. O sea, hay que salir a la calle, remangarse y buscar proactivamente una buena empresa para comprar.

El síndrome de la pareja perfecta se refiere a situaciones en las que las empresas, cuando empiezan con su primer proyecto de crecimiento inorgánico, se sientan en la mesa y definen un perfil de la empresa target perfecta. Después se empieza a hablar con empresas reales y se decepcionan al no encontrar empresas que cumplan todas las características que habían definido en su perfil de búsqueda. La conclusión consiguiente varios casos después es que el crecimiento inorgánico no es para nosotros.

P: ¿Cuáles son las técnicas de negociación más efectivas para obtener mejores acuerdos en situaciones de alta presión?

R: Quiero explicar aquí algunos mecanismos que realmente funcionan e invito a usarlos como cartas en un juego. Hay que pensárselos como una baraja que tenemos en nuestra mano. Observamos cómo va el juego y jugamos la carta, o el mecanismo, adecuada en el momento oportuno.

El primer mecanismo consiste en excluir o apartar los asuntos más controvertidos o problemáticos y avanzar, intentando llegar a un acuerdo sobre todos los demás asuntos.

Aplicando este mecanismo a nuestras negociaciones diarias significaría que, cuando llegamos a un bloqueo y parece que ninguna de las partes está dispuesta a renunciar a su posición respecto a un asunto en concreto, merece la pena reflexionar sobre si hay alguna manera de que este asunto pueda ser excluido del acuerdo.

Cuando Disney compró Pixar, una empresa cuyo éxito dependía de su talento creativo, en el año 2006, más del 50% del precio de 7,4 billones de dólares fue condicionado a los futuros éxitos del estudio. En los contratos de traspaso de los futbolistas famosos hoy es bastante común que una parte del pago esté condicionada a los resultados que este futbolista consiga jugando para su nuevo equipo.

En inglés este mecanismo se conoce como 'earn-out' y es muy útil si el vendedor está convencido del futuro potencial del activo que está vendiendo y quiere que este potencial se refleje en el precio, mientras el comprador no está totalmente seguro de que este futuro potencial se va a manifestar.

Incluir el futuro en el acuerdo y acordar que parte del precio se paga más adelante en función de los resultados futuros puede suavizar en muchas ocasiones las discrepancias de valoración entre comprador y vendedor.

Las negociaciones nunca se desarrollan completamente aisladas. Normalmente, forman parte de un contexto más amplio y hay casi siempre más de dos partes involucradas de alguna manera. El tercer mecanismo "juega" con este contexto de la negociación e intenta involucrar a una tercera parte para ayudar a cerrar la negociación en nuestro favor.

En la famosa serie española de Netflix 'La Casa de Papel', el profesor y los suyos están muy preocupado por la opinión pública, porque saben que puede influir en la negociación a su favor.

Muchos van a recordar la escena de Matrix en la que Morfeo deja elegir a Neo entre la cápsula azul y la cápsula roja. Es un mecanismo ideal para usarlo con niños pequeños. En vez de discutir con el niño pequeño si tiene sentido ponerse unos calcetines, le preguntamos si prefiere los que tienen dinosaurios o los que tienen osos panda. Algo parecido podemos hacer en la negociación de un contrato complejo. Después de un buen tiempo negociando varios asuntos al mismo tiempo podemos intentar crear dos paquetes, ambos en principio aceptables para nosotros, y ofrecérselos a la otra parte para que decida.

Aunque el libro más famoso sobre negociación de los últimos años se llama en inglés 'Never split the difference', de Chriss Voss, o sea, nunca repartir la diferencia, el mecanismo de encontrarse en el medio sigue siendo un mecanismo muy válido, especialmente en el ámbito de los negocios, para cerrar acuerdos.

En resumen, tener estos 5 mecanismos presentes en nuestras negociaciones nos puede ayudar a encontrar "la luz al final del túnel" y conseguir cerrar un acuerdo en situaciones complejas.

P: ¿Cómo se puede detectar si la otra parte está utilizando tácticas de manipulación o presión excesiva?

R: Me temo que no hay otra manera que habérselos estudiado. En la práctica, son como cartas en un juego y tenemos que aprendernos estas cartas. Solo si las hemos estudiado anteriormente vamos a ser capaces de identificarlas en la propia mesa de negociación y evitar que la otra parte nos manipule.

Hoy ya hay muchos sitios donde se explican las tácticas básicas. A veces, los nombres varían un poco, pero no pasa nada. En mi opinión, hay que conocer unas 20 tácticas diferentes para tener una base razonable. Obviamente, cuantas más, mejor.

P: ¿Cuándo es recomendable hacer la primera oferta en una negociación y cuándo es mejor esperar?

R: Hasta hay un libro en ingles que se llama ‘Never make the first offer (exept when you should)’. Cambiaria este título y diría "Siempre haz la primera oferta (salvo cuando no la debas hacer)".

Me explico. Si hacemos la primera oferta, nos aprovechamos de uno de los sesgos cognitivos más importantes que existen, el anclaje. Si nosotros ponemos el primer número encima de la mesa, este número se queda en la mente de todos y la otra parte ahora tiene que argumentar en contra de este primer número.

Para hacer la primera oferta bien, hay algunas reglas. Primero, considera el contexto y la relación con la otra parte. No es lo mismo si estamos en las negociaciones bianuales con nuestro cliente más importante o comprando una bicicleta de segunda mano. Segundo, pon un número ambicioso. Un número más alto que la otra parte aceptaría, pero que aún es justificable de alguna manera. Tercero, haz la primera oferta en forma de rango. Así, señalas tu disposición a negociar y evitas poner a la otra parte desde el primer momento a la defensiva. Y último, justifica tu primera oferta. Una primera oferta, aunque bastante agresiva, bien justificada ofende mucho menos.

Cuándo, desde mi punto de vista, no deberías hacer la primera oferta. Si nos movemos en terreno desconocido y no tenemos una referencia que podría ser un número justo o de mercado.

P: ¿Cuáles son los sesgos cognitivos más peligrosos en una negociación y cómo se pueden evitar?

R: Siempre hay que tener presente que cada día pretendemos tratar asuntos de gran complejidad con nuestro cerebro humano, que se ha desarrollado durante cientos de miles de años en un entorno mucho más simple y bajo el peligro de muerte constante. En otras palabras, pretendemos negociar fusiones transnacionales con nuestros cerebros desarrollados sobre todo para evitar que nos coma un tigre.

Igual que con las tácticas de negociación, lo mejor es estudiarse la máxima cantidad de sesgos cognitivos y poder así, por lo menos, intentar darnos cuenta de cuándo estamos a punto de caer en una de estas trampas. En relación con esto, me gusta mucho el libro de Rolf Dobelli 'El arte de pensar: 52 errores de lógica que es mejor dejar que cometan otros'. No todos los sesgos que describe en el libro son relevantes para negociar, pero bastantes sí lo son.

P: ¿Qué estrategias recomienda para mantener la objetividad y la calma en negociaciones difíciles o emocionales?

R: Hay situaciones en las que incluso los negociadores más experimentados se ponen nerviosos. El problema no es ponerse nervioso, esto es profundamente humano. El problema es no ser capaz de salir de este nerviosismo. Especialmente en los momentos de máxima presión, tenemos que hacer todo lo posible para mantener la calma y la mente clara.

La primera herramienta que a mí me ha ayudado en muchas situaciones es simplemente respirar. Se ha hablado mucho de la respiración 4-7-8, y de verdad funciona. Y también funciona en la sala de reuniones. Consiste en inhalar por la nariz durante cuatro segundos para llenar de aire los pulmones, retener el aire durante siete segundos y, finalmente, exhalar durante ocho segundos por la boca. Lo hago en los momentos en que noto que el discurso de la otra parte me empieza a poner realmente de los nervios.

Si respirar bien no es suficiente, lo mejor es pedir una pausa. Esta herramienta tan poderosa se usa demasiadas pocas veces en las negociaciones. Tiene mucho sentido, aunque negociemos solos. Nos permite calmarnos, reflexionar y pensar sobre aspectos adicionales que aún no hemos tenido en cuenta. Hacer pausas es aún más potente como herramienta si la combinamos con el uso de la IA generativa. Aunque solo tengamos 15 minutos, poniendo el resumen de la situación en 5 líneas en nuestra aplicación preferida nos puede dar nuevas perspectivas y, sobre todo, mantener una versión lo más objetivo posible de la situación. La gran ventaja es que ChatGPT nunca se pone nervioso...

La última herramienta que quiero mencionar, y ya hablamos de "palabras mayores", es el cambio del interlocutor. Somos humanos y se pueden producir situaciones donde la otra parte simplemente ya "no puede ver" a nuestros representantes. En situaciones así, el cambio del interlocutor principal puede ayudar a volver a una conversación más racional y calmada que al final puede derivar en el cierre del acuerdo.

P: ¿Cómo puede una empresa diseñar una estrategia de integración post-adquisición que minimice la pérdida de talento clave y garantice una transición fluida?

R: Según mi experiencia, aquí hay dos grandes "campos de batalla" y los dos son igual de importantes. Está primero la integración post-adquisición como "oficio", o sea, la gestión del proyecto de la forma más profesional posible. Se necesitan las herramientas adecuadas, puestas en práctica por personas competentes y con el apoyo incondicional del 'top management'. Hay especialistas en este tema y se puede hacer muy bien o se puede hacer muy mal. Es una cuestión de "cómo", cómo ponemos la integración post-adquisición en práctica, y, si lo hacemos mal, hay mucho peligro de que la gente que pueda se vaya.

Pero no es solo eso, no es solo gestionar bien el proyecto. También se necesita una visión del futuro común motivadora. Es como en esta historia famosa del albañil medieval que está trabajando en una piedra. La gente se queda para construir catedrales, no para picar piedras. Necesitamos una visión de a dónde queremos ir con esta adquisición o con esta fusión y tenemos que comunicarlo realmente bien. Es el "porqué" de la integración post-adquisición. Es igual o quizás más importante que el "cómo".

P: ¿En qué medida cree que los algoritmos de negociación automatizada pueden sustituir la intuición y experiencia humana en la toma de decisiones estratégicas?

R: En líneas generales, creo que la inteligencia artificial generativa puede ayudarnos a usar aún mejor nuestra intuición, evitando que caigamos en las trampas mentales de las que hemos hablado antes y también potenciando el uso de nuestra experiencia, porque en una situación nueva nos pueden ayudar las similitudes y las diferencias con las situaciones a las que nos hemos enfrentado anteriormente.

Hay una línea continua donde en un extremo están las negociaciones diarias, como conseguir un mejor precio para una noche en un hotel, y en el otro hay negociaciones 'once in a lifetime', como vender tu propia empresa. Los algoritmos ya son muy buenos en las diarias, donde nos encontramos con negociaciones relativamente estándar con una cantidad limitada de aspectos. En ellas, ya pueden tomar el rol de negociador. Con el tiempo, van a poder actuar en este rol en negociaciones cada vez más complejas y se van a desarrollar cada vez más en las del otro lado de la línea continua.

En las negociaciones 'once in a lifetime', el lugar de la inteligencia artificial, desde mi punto de vista, es hoy en día aún más el de un 'coach'. Esto es en gran parte porque este tipo de negociaciones no solo tienen objetivos cuantitativos. Hay muchos empresarios que no venden su empresa al mejor postor. La venden a un comprador con el que se sienten cómodos y que paga un precio atractivo.

P: Ha trabajado en negociaciones complejas, ¿podría compartir una táctica de negociación poco convencional que haya utilizado con éxito en una transacción de alto impacto?

R: Estábamos negociando la compra de una empresa familiar de Florencia. Gente muy complicada con un asesor muy mayor y extremadamente retorcido. Notaba a mis clientes ya un poco cansados de luchar contra tantas complicaciones y propuse irme para la siguiente reunión solo a Florencia.

Cuando entré en la sala llena de auditores y abogados, el asesor retorcido empezó la reunión proponiendo de la nada que nosotros deberíamos pagar también los impuestos resultantes de la transacción correspondientes a los vendedores. O sea, encima de la mesa ahora estaba incrementar nuestro desembolso un 25% más.

Me quedé más o menos en blanco, con problemas de respiración, y pregunté varias veces si había entendido bien su petición grotesca. Solo un inciso, esto de preguntar si hemos entendido bien lo que la otra parte ha propuesto es una buena herramienta para ganar tiempo y poder pensar. Cuando estaba un poco más calmado, les dije que me salía ahora de la sala, esperaba fuera unos 5 minutos y volvía. Si después de estos 5 minutos su petición aún estuviese encima de la mesa, me iría directamente al aeropuerto y nuestras conversaciones terminarían exactamente en este momento.

Llamé desde fuera de la sala a mis clientes, que me decían que no me podía ir y que esta compra era muy importante. Imagínese la presión. Cuando después de estos largos 5 minutos volví a la sala de reuniones, ni se mencionó más la idea de pagar los impuestos de los vendedores.

Hay que poner muros de contención. No todos negociamos igual y hay personas que siguen pidiendo más hasta que ya no nos queda ninguna gota de sangre en el cuerpo. Hay que saber identificar cuándo hay que decir basta, pero, si lo tenemos claro, hay que hacerlo de una manera contundente.

P: ¿Qué procesos y metodologías utiliza para mapear a los stakeholders clave antes de una negociación importante, y cómo influye esto en la estrategia final?

R: Existe precisamente un esquema para eso, que se puede llamar 'Mapa de Intereses'. Usando este esquema, se empieza con una lista de todos los stakeholders, que a veces en si ya es complicado. Después, se intenta identificar para cada stakeholder sus 1) intereses institucionales, como por ejemplo que la empresa que se vende acabe en las mejores manos, sus 2) intereses funcionales, como, por ejemplo, como abogado que el acuerdo que se firme no incluya riesgos inaceptables para su cliente, y, finalmente, sus 3) intereses personales, como, por ejemplo, como CEO de la empresa en venta conservar su puesto.

Y recomiendo incluso ir un paso más y reflexionar sobre las preocupaciones, los deseos y los miedos de todas las personas involucradas en una negociación compleja. 

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