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La ciencia, desde sus comienzos, ha buscado desarrollar modelos que permitan entender mejor fenómenos naturales. Gran parte de estos modelos reducen un “fenómeno natural” a un conjunto de variables que se relacionan de manera lineal entre sí, es decir, a través de causa-efecto. Ahora, esta manera de comprender la naturaleza ayuda a entender situaciones en donde se puede predecir el efecto de una acción, a través de la modificación de las causas que la generan. Por ejemplo, es conocido que si se deja caer una piedra desde el techo de un edificio, la gravedad provocará que esa piedra acabe en el suelo. Sin embargo, cuando se analizan “fenómenos sociales” esta manera de modelar la realidad (a través de causa-efecto) puede llevar a análisis erróneos o poco precisos, ya que la realidad de estos fenómenos es bastante más compleja que la reducción de la misma a un conjunto de variables y relaciones lineales.

Por definición, las organizaciones son consideradas fenómenos sociales, ya que son el resultado de las interacciones de las personas que las componen y el entorno. Dada la complejidad de las mismas, utilizar modelos que simplifican la realidad a través de un conjunto de variables que se relacionan como “causa-efecto” puede llevar a análisis y resultados desfavorables. Por ejemplo, con la irrupción de la pandemia del COVID-19 muchas organizaciones han visto la necesidad inmediata de modificar sus canales de venta hacia servicios online (e-commerce); o también, a llevar sus actividades a formas no presenciales (teletrabajo). Utilizando enfoques causa-efecto, los directivos de las organizaciones podrían suponer que “si adaptamos nuestras ventas a modelos online, podremos mantener o aumentar la facturación”, o “la inversión en transformación digital nos generará mejores resultados operativos”. Los hechos demuestran que ambas afirmaciones no siempre —o casi nunca— se cumplen, dado que la realidad es más compleja que la reducción de la misma a un conjunto de variables y su causa-efecto.

Desde el Innova Institute de La Salle-URL se aporta otro enfoque, el de sistemas complejos, que permite entender mejor la complejidad de las organizaciones y sus estrategias. Sin ánimos de profundizar en teoría, el Innova Institute propone una serie de casos prácticos en los que, aplicando este enfoque, se analiza la realidad de una manera más holística, considerando las causalidades mutuas y no lineales de sus componentes. 

Caso 1: Transformación digital

Desde hace algunas décadas, las empresas están sometidas periódicamente a nuevas olas de tecnologías digitales. Algunas de estas olas son imperceptibles, otras provocan grandes efectos en la competitividad de las empresas y han exigido un estudio en profundidad del retorno de estas inversiones. La paradoja de la productividad fue formulada por Robert Solow, Premio Nobel de Economía, para poner en evidencia estas dificultades.

Los primeros efectos de la adopción de tecnologías en las organizaciones fue en su día el ordenador personal, en los años 2000 Internet y hoy en día las redes sociales, que se han estudiado desde una perspectiva de la productividad. Es decir, de qué manera la inversión realizada contribuía al aumento de la productividad. De hecho, esta manera de enfocar el problema provenía de los estudios clásicos de inversión en tecnología en las empresas. Lo que Solow observaba era que, en el caso de las tecnologías digitales, “las inversiones en tecnologías digitales aparecían por todas partes, menos por la productividad”. La paradoja de la productividad se evidenciaba en el hecho de que si se hubiera medido el efecto de la inversión sobre la mejora conseguida de productividad, la inversión no se hubiera realizado. De ahí la paradoja. 

El uso de la productividad para medir los efectos de la inversión en tecnología es apropiado si existe una relación causa-efecto directa entre el dinero invertido y la productividad mejorada. Es el caso de las inversiones en los medios de producción; es decir, si se duplica la capacidad de producir de las cadenas de producción propias, es de esperar que se duplique, por lo menos, la productividad. ¿Debería esperarse que ocurriera lo mismo al invertir en tecnologías digitales? Por ejemplo, si una compañía decide vender por Internet, ¿venderá más? No es fácil la respuesta. Uno se puede aventurar a pensar que habrá una reducción de costes. Pero, ¿compensará esta reducción de costes la inversión realizada? No es fácil la respuesta. Además, ¿el solo uso de Internet será suficiente para seguir manteniendo el nivel de ventas?

La respuesta es conocida, aparecen otros condicionantes para que la inversión en comercio electrónico sea un éxito. Además de la tecnología de e-commerce serán necesarias otras capacidades. ¿Sabrán las unidades de negocio adaptarse al nuevo entorno? ¿Estarán los compradores preparados para cambiar sus hábitos de compra? En definitiva, las tecnologías digitales no son suficientes para asegurar el éxito de la inversión, en este caso, en comercio digital. 

En general, la transformación digital de las empresas exige visiones más complejas, donde, además de disponer de la tecnología digital se puedan crear nuevas capacidades en las unidades de negocio, se consiga aprender estas nuevas capacidades y, finalmente, esperar que los clientes y consumidores se adapten a las prestaciones de las tecnologías.

Caso 2: Adaptación de modelos de negocio

Cuando el mercado sufre disrupciones, por ejemplo la aparición del COVID-19 o la aparición de un competidor como Amazon, las empresas saben que deben adaptarse a las nuevas circunstancias y que algunos componentes de su modelo de negocio deberán ajustarse a ese nuevo entorno. Pero ¿por qué algunas no lo hacen y mueren? ¿Por qué otras lo intentan, pero fracasan? 

A la acción de adaptar alguno de los componentes de un modelo de negocio a las circunstancias cambiantes del mercado se la denomina “Business Model Adaptation”, por contraposición a “Business Model Innovation”: cambiar el modelo de negocio con el objetivo de que sea uno mismo quien vaya a disrumpir el mercado. El entorno VUCA en el que se mueven las organizaciones en la actualidad, caracterizado, como indica su nombre, por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, junto con la nueva economía provocada por el COVID-19, requiere una adaptación del modelo de negocio de la mayor parte de las empresas, sobre todo, de las PYMES. 

Desde el Innova Institute de La Salle-URL, analizando la adaptación de un modelo de negocio desde la mirada de un sistema complejo, se han podido determinar tres factores que son clave para una adaptación con éxito:

La capacidad de aprendizaje y de adaptación al cambio de los miembros de una organización.

La implementación exitosa de la tecnología que requiera la adaptación.

La adaptación y el liderazgo de sus directivos, o sea, de la gobernanza de la organización.

Es decir, para que la adaptación de un modelo de negocio tenga éxito, factores como la capacidad de aprendizaje de las personas, la predisposición al cambio de esas mismas personas y la superación de la inercia operacional son clave en lo que respecta a la parte humana de una organización. Por otro lado, la adaptación del modelo de negocio va a requerir la transformación digital de algunos de los procesos de los componentes que forman parte de ese modelo de negocio, así que existe una responsabilidad directa de las áreas TIC en el éxito o el fracaso de la implementación de los cambios. Y, por último, también tienen un rol fundamental la dirección de la organización para sincronizar los objetivos de todas las áreas para que la adaptación tenga coherencia.

Caso 3: Ecosistemas

El enfoque de sistemas complejos permite comprender las organizaciones desde su lugar como parte del entorno en que opera, identificando las dinámicas que emergen de las diferentes relaciones con sus clientes, con otras organizaciones, instituciones y la sociedad en general.

A partir de ahí, se puede afirmar que la organización es una combinación intencional de elementos, que se logra a partir de decisiones orientadas desde múltiples causalidades. Desde el Innova Institute se han identificado al menos tres de estas decisiones:

La combinación interna de elementos para cumplir su función de producción o prestación de servicio, que es cercana a una causalidad lineal para la organización.

La definición de elementos para su supervivencia, al responder a las condiciones, restricciones y comportamiento del mercado y la sociedad en general, y a los cambios que se den en su entorno, lo que condiciona la estructura y forma de organizarse, en una función de autoproducción desde una causalidad circular retroactiva.

El efecto que puede y desea generar en el entorno, para beneficiarse de las condiciones que se presenten desde una causalidad recursiva.

En la actualidad, los rápidos cambios tecnológicos y sociales que presenta la sociedad (Bauman, 1999) y las condiciones de crisis (Tirole, 2017) han llevado a que las organizaciones aprendan a tomar decisiones y responder con propuestas que les permita superar los límites de costo, espacio y tiempo, así como diseñar modelos que canalicen el potencial de innovación que surge de sus relaciones. Esto se logra al reconocer su componente de incertidumbre, y la necesidad de comprender los intereses individuales de las partes con quien establece dichas relaciones, de forma tal que pueda darse una respuesta rápida y pertinente.

Caso 4: Internacionalización de compañías

El deseo de vender los productos y servicios en otros países con tal de poder incrementar la facturación, ha sido (y es) uno de los temas centrales en la estrategia empresarial. Casos de éxito, tales como Inditex (con tiendas en 96 países) o Facebook (2500 millones de usuarios en el mundo) existen y son conocidos por todos, pero son aún más los casos en los que la internacionalización de la empresa no ha conseguido los resultados esperados. Usualmente, el debate entre expertos y académicos se centra en conocer cuáles son los factores clave del éxito en este proceso. Se suele asociar la capacidad de aprendizaje organizacional al resultado de la internacionalización; es decir, a mayor aprendizaje, mejores resultados en países extranjeros. También, a la capacidad innovadora de la empresa: cuanto más innovadora sea, mejores resultados obtendrá a la hora de expandirse a otros países. Sin embargo, existen estudios que respaldan esas relaciones, pero en sentido contrario, es decir, que la internacionalización potencia las capacidades tanto de aprendizaje como de innovación. Por ende, ya no se puede hablar de relaciones causa-efecto entre estos componentes, sino de causalidad mutua, debido a la alta complejidad que este escenario supone.

En este sentido, aplicar el enfoque de sistemas complejos ayuda a entender de manera holística este proceso. Estos tres subsistemas (capacidad de aprendizaje, innovación e internacionalización) interactúan entre sí y con el entorno de manera dinámica, generando resultados diversos, de acuerdo al modo en que cada subsistema se lleva a cabo y cómo se relaciona con los restantes. En un estudio sobre empresas españolas de moda (Chiva, 2014), se descubrió que una compañía había tenido un rotundo éxito al internacionalizarse ya que, en el proceso, desarrolló capacidades de innovación muy elevadas (disruptivas) y de aprendizaje profundo. Por otro lado, una compañía de similares características, durante el mismo proceso de internacionalización, mostró menores grados de innovación y un aprendizaje solo superficial, lo que generó un impacto en ventas muy reducido en los mercados internacionales. Estos ejemplos sirven para entender que el proceso de expandir el negocio a otros países es muy complejo y es necesario aplicar enfoques diferentes, más allá de los tradicionales, que permitan entender mejor la complejidad para luego poder definir modelos que ayuden a tomar mejores decisiones estratégicas. 

Caso 5: Proyectos europeos

La comunidad europea, desde hace ya varios años, está destinando una cantidad más que interesante de dinero —más de 20 billones de euros sólo en los últimos 6 años— para el desarrollo de proyectos cuya finalidad es la transferencia de conocimiento a la sociedad, a través de la innovación y el desarrollo de soluciones que mejoren la calidad de vida de los ciudadanos europeos. Estos se desarrollan de manera colaborativa entre diferentes organizaciones de diferentes países. La gestión de estos proyectos es mucho más compleja de lo normal, debido al alto grado de innovación del producto y de los diferentes tipos de organizaciones que colaboran en pos de un objetivo único. Si se siguen las prácticas de gestión tradicionales (como el PMbok), se puede augurar que “las buenas prácticas de gestión generan buenos resultados de proyecto”. Sin embargo, dada la complejidad de estos proyectos, no se debe dar esto por sentado; es más, existen varios estudios que afirman que las prácticas tradicionales de gestión son contraproducentes para los resultados de proyectos de innovación.

En este sentido, aplicando la teoría de sistemas complejos, el producto final a desarrollar es el resultado de la interacción a lo largo del tiempo de tres subsistemas. El subsistema de producto (cuán novedoso puede ser), el del equipo de trabajo (cuántos y qué tipo de colaboradores participan en él) y el de las prácticas de gestión (cuán tradicionales o ágiles estas pueden ser). Estos subsistemas pueden interactuar de muchas maneras y con causalidades mutuas. Por ejemplo, el tipo de producto a desarrollar define las prácticas de gestión a aplicar, pero también las prácticas de gestión son las que condicionan “cómo” el producto será desarrollado, por lo que no se debe asumir una simple causa-efecto entre las mismas. Por lo tanto, entender estos proyectos como un sistema complejo beneficia en el sentido que ofrece una visión más holística e integral de los mismos, lo que luego se decanta en mejores decisiones estratégicas por parte de los directores de proyecto; evitando, así, caer en reduccionismos que los lleven a malas decisiones. 

En épocas de alta incertidumbre y de cambios cada vez más veloces, las organizaciones recurren a diversas estrategias para poder sobrellevar las crisis y explotar oportunidades. En el momento de decidir “qué” y “cómo” hacer, los directivos se basan en modelos o enfoques ya arraigados en el pensamiento general. Utilizar enfoques lineales, a través de “causa-efecto” de ciertas variables, ha sido y será muy útil para entender fenómenos sociales de baja complejidad. Sin embargo, ¿serán estos igual de útiles para analizar situaciones mucho más complejas, como las que se viven actualmente? Bajo esta premisa, desde el Innova Institute de La Salle-URL se quiere contribuir con una reflexión adicional, la de analizar la complejidad de las organizaciones a través de sistemas complejos. Con casos tan complejos como las iniciativas de transformación digital, los ecosistemas, la adaptación de modelos de negocio, la internacionalización de compañías y los proyectos europeos, se ha puesto en evidencia el valor que aporta utilizar otros enfoques no convencionales para analizar la complejidad inherente a cada caso. El objetivo último es aportar al lector una visión adicional, que ayude a entender mejor estas problemáticas y a tomar mejores decisiones estratégicas.

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