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IESE presenta un nuevo estudio que describe la forma en que empresas de prestigio como AT&T, Schneider Electric, Intel, Siemens, Qualcomm, Xerox, GE, IBM, Lucent, Cisco, Samsung, Comcast, Henkel, Wells Fargo y Merck están innovando de la mano de startups.

La presentación del informe ''Open Innovation: Increasing Your Corporate Venturing Speed While Reducing the Cost'', en el campus de IESE Barcelona, ha contado con expertos como Karolina Korth (CDO en Siemens), Carlos Costa (CSO en Mango), Francesca Wuttke (CDO en Almirall), Catalina Balseiro (CIO en Suez), Julio Martínez (Innocells CEO en Banco Sabadell), Juan Jiménez (vicepresidente en Banco Santader), Alexis Brion (director de Allianz Solutions para Sur Europa), Anna Mialet, (miembro del board de Start4big en CaixaBank), Simone Van Neerven (director de innovación en Vueling), Pedro Domínguez (director de tecnología en Schneider Electric) y Borja Valera (director de Ventures en Liberty Global).

Durante el evento, que contó con +1,000 registrados venidos de Europa, Estados Unidos y Asia, se han mostrado las conclusiones del estudio que ofrecen luz a preguntas como: ¿Cuáles son los 7 grandes mitos de la innovación corporativa? ¿Cuánto cuesta trabajar con una startup? ¿Cuántos meses hay que esperar antes de matar una colaboración con ella? ¿Cómo acelerar el proceso y en paralelo reducir los costes de esta relación con emprendedores?

El corporate venturing –la colaboración entre empresas establecidas y empresas de nueva creación (startups)– sigue creciendo de forma rápida. Actividades como aceleradoras corporativas, fondos de capital riesgo corporativos, venture clients (la startup se convierte en proveedor de la empresa), venture builders (crean la startup y después buscan un equipo que la dirija), misiones de exploración, competiciones con premio, son cada vez más comunes. El uso de este tipo de actividades ha aumentado en un 42% en los últimos años.

Sin embargo, los directores de innovación muchas veces no tienen datos para saber si lo están haciendo bien en cuanto al coste y al tiempo. "¿Soy demasiado lento? ¿Debería pedir más presupuesto? Los que son más rápidos o más eficientes en coste, ¿qué hacen distinto?" Cuestiones difíciles de responder debido a la novedad del fenómeno corporate venturing. Por tanto, basado en 120+ entrevistas con directores de innovación, los autores - Mª Julia Prats y Josemaria Siota, de IESE, junto con Isabel Martinez-Monche y Yair Martínez, de BeRepublic - arrojan luz a estas preguntas. 

¿Cuándo poner fin a una colaboración con startups?

Las iniciativas de corporate venturing más ágiles atraen a las mejores startups, ya que esa rapidez les ayuda a evitar problemas con los flujos de caja. Sin embargo, el estudio revela cómo la horquilla de tiempo varía por mecanismo, donde cabe destacar que las aceleradoras corporativas, los venture builders y los ventures clients son algunos de los programas más rápidos que suelen necesitar menos de un año en total.

¿Cuánto cuesta trabajar con una startup?

El coste medio de una colaboración con una startup oscila entre los casi 50.000 y los 450.000 euros, en función de la fórmula elegida, sin contar los gastos de inversión y asumiendo que no es la primera vez. Los mecanismos más económicos son los venture clients, que cuestan 47.000 euros de media (por oportunidad y por año), mientras que los venture builders ascienden a 250.000 euros. Estos importes incluyen el coste anual de la colaboración, que además integra el coste interno de los empleados a tiempo completo, pero excluyendo la inversión. 

Los siete mitos del corporate venturing

Es probable que se haya oído alguna de estas afirmaciones sobre el corporate venturing: "Solo se refiera a los fondos de capital riesgo corporativo", "Solo es útil para las grandes empresas", "Exige una gran inversión inicial", "Es insostenible financieramente", "Solo da resultados a corto plazo", "Solo es útil para las startups en fase inicial o avanzada" y "Mi empresa es mejor que cualquier startup".

Los autores los desmontan con los datos, ejemplos y las conclusiones de las entrevistas.

¿Qué distingue las ''gacelas'' eficientes en coste?

Los autores identifican factores diferenciales a aquellas empresas que:

• Distribuyen los costes de innovación entre la central, la unidad de negocio y la de innovación. Así, por ejemplo, el presupuesto de una prueba de concepto se reparte por igual entre las tres y un representante de cada parte participa en el proceso de toma de decisiones. De este modo se puede aumentar el presupuesto total de innovación y estimular la participación de otras unidades de negocio en los proyectos.
• Ven las incubadoras corporativas con escepticismo y valoran otros mecanismos que den ''más por menos''. Por ejemplo, de media, los venture clients tienen un coste inferior (una sexta parte) y precisan menos tiempo (una tercera parte).
• Adoptan los principios ágiles, como la delegación de la autoridad; estructuras organizativas más planas, rápidas y sencillas; libertad para probar nuevas ideas; procesos modulares; aversión a la burocracia; mentalidad emprendedora, y la apuesta por la acción. Los autores han observado que la agilidad es especialmente relevante durante estas colaboraciones, en la etapa de integrar valor en la compañía.
• Se basan en los datos, en lugar de fiarse de la intuición o del bombo mediático, para elegir la combinación óptima de mecanismos o identificar los cuellos de botella que puedan producirse en cualquiera de las tres etapas.

En definitiva, el informe supone un apoyo para que líderes empresariales definan mejor sus estrategias de corporate venturing y elijan la combinación de mecanismos más adecuada. Además, ofrece -a los directores de innovación- datos de referencia para saber si están gastando más de lo debido o progresan con demasiada lentitud.

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