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Robert Walters, consultora especializada en búsqueda y selección de mandos intermedios y directivos, ofrece cuatro recomendaciones básicas pero imprescindibles para implementarlas con éxito:

1. La transformación del sistema de evaluación

La gestión del trabajo en remoto requiere un profundo cambio de mentalidad en los responsables de equipo ya que deberán basar ahora sus sistemas de evaluación en resultados, en lugar de en un comportamiento visible. Para que esta transformación funcione, se ha de establecer y mantener un entorno de confianza entre el responsable y cada miembro de su equipo.

2. La generación de alternativas (innovadoras) de comunicación

Las modalidades flexibles de trabajo suponen un desafío para la comunicación puesto que los empleados pueden sentir una menor conexión personal entre ellos, y por tanto, un menor sentimiento de pertenencia a la organización. Para combatir este efecto, se deben emplear diferentes canales digitales, y establecer eventos regulares que fomenten la comunicación e interrelación de la plantilla. Lo más habitual es realizar reuniones diarias o semanales con todos los integrantes del equipo a través de herramientas de mensajería instantánea y videoconferencia como Workplace Chat, Slack, Microsoft Teams o Google Duo.

3. La transición hacia una cultura flexible

Las empresas deben crear un entorno o cultura corporativa en la cual los profesionales no se sientan perjudicados por trabajar en modalidad remota, o por el contrario se sientan menos beneficiados que aquellos que trabajan de manera presencial. Los empleados que se rigen bajo la primera modalidad pueden no sentirse cómodos en una situación de distancia física (y por impacto, de desconexión) con su responsable o el resto de los miembros de su equipo. Se recomienda, por tanto y encarecidamente, a los jefes de equipo que comuniquen abiertamente las diferentes modalidades de trabajo disponibles (presencial, flexible, remota...) a todos sus empleados, asegurándose así de que son tratados de la misma manera y de que cuentan con las mismas oportunidades (siempre y cuando sea posible).

4. El manejo de los peligros del “burn-out”

Con el uso de los dispositivos móviles y del trabajo en remoto, la línea de separación entre trabajo y vida privada puede volverse confusa. Se aconseja a los responsables de equipo que realicen diferentes sesiones de evaluación para asegurarse de que los empleados que teletrabajan no lo están haciendo en exceso ya que este factor puede provocar un efecto contrario al deseado: un nivel alto de estrés, y de agotamiento físico y mental. Las señales más significativas del burn out suelen ser un rendimiento inferior, un desapego no característico de esa persona con anterioridad, y un comportamiento general de desmotivación. 

“Empleados y empleadores deben conversar de manera abierta sobre la efectividad de las medidas de trabajo flexibles puestas en marcha de cara a realizar los cambios que sean necesarios. Debe existir una confianza mutua y al mismo tiempo, se han de crear diferentes fases de implementación y guías sobre cómo trabajar en este nuevo escenario laboral. Es imprescindible que los responsables de equipo dediquen tiempo a informar, gestionar y orientar a los miembros de su equipo, así como a asegurar que se consigan unos niveles altos de satisfacción y rendimiento”, explica Ignacio Hernández, Associate Director en Robert Walters.

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