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Qué una empresa vaya bien no es fácil; hay que capear los reveses del mercado, sortear las hábiles estrategias de la competencia y rezar porque una novedad tecnológica o un repentino cambio en los hábitos de consumo no te lleven por delante. En esas condiciones, todo aquello que dependa de nosotros mismos tiene que estar atado y bien atado. Para que los desastres y las dificultades procedan, en todo caso de afuera, no de nosotros mismos. Y aquí existe un factor determinante de nuestro éxito que sí podemos controlar estrechamente: la buena o mala gestión de la dirección.

Parece una obviedad, pero a la luz del escaso interés que parece generar cualquier intento por cuantificar la calidad de las actuaciones directivas, quizá no lo sea tanto. Las memorias y balances corporativos, esos que se presentan anualmente a accionistas y prensa para informar de la marcha de la empresa, manejan muchos datos financieros, pero muy pocos indicadores sobre la gestión que ha llevado a esos resultados. Hablan de los “qués”, pero casi nunca de los “cómos”. Estos informes son necesarios pero no suficientes, porque no exponen un análisis serio de la dirección de la empresa, de los factores de éxito que sus dirigentes han puesto en práctica (o no) para alcanzar esos números por los que sacan pecho.

Las empresas no funcionan solas, son el resultado de muchas decisiones y de una línea continuada de trabajo. Por eso introducir una evaluación regular de la práctica directiva debería ser obligado. Los accionistas, que han apostado por una determinada organización invirtiendo en ella su capital, tienen derecho a saber lo que se está haciendo con él. Por no hablar de los empleados, personas que dedican su esfuerzo y su talento para mantener un trabajo estable y unos resultados satisfactorios. Que ya se sabe que cuando una empresa va mal, los primeros en pagar las consecuencias son los que tiran de ella en el día a día. Unos y otros merecen que se les rindan cuentas, tienen derecho a que su dinero, en el caso de los inversores, o su tiempo y esfuerzo, en el caso de los trabajadores, estén bien dirigidos.

Llevamos décadas señalando que las personas son el valor más importante de la empresa. Pues seamos consecuentes y elevemos esta idea al ámbito de los directivos y de su trabajo. Existen muchos indicadores de que los jefes están haciendo bien (o mal) las cosas. Empezando por los índices de rotación de directivos y empleados cualificados. Cuando el talento huye de forma sistemática es porque algo no funciona, puede que la dirección esté tomando las decisiones equivocadas y no quiera escuchar las voces disidentes. Con el tiempo seguramente se quedará sola, o peor aún, mal acompañada. Otros datos muy reveladores se referirían al estado anímico del staff. Que nuestro equipo esté pesimista y cargado de negatividad es síntoma inequívoco de una mala dirección. No es posible que el 90% de la plantilla sean unos mediocres derrotistas, que han perdido, ellos solitos, las ganas y la ilusión. Todas esas personas quemadas tienen algo en común, una misma junta directiva que huele a chamusquina.

En nuestro sistema de medición de la calidad directiva habría, además, que hacer balance de las decisiones estratégicas tomadas en años anteriores, para medir el nivel de aciertos y de fracasos obtenido. Un histórico de estas características nos daría una visión bastante ajustada de las dinámicas empresariales, más allá de las cifras cortoplacistas promovidas para conseguir el bonus y los fuegos artificiales del cierre de año. Así se conseguiría una perspectiva mucho más trascendente y reposada de lo conseguido a partir de los recursos empleados y de lo que es factible esperar en el futuro próximo.

El derecho a estar bien dirigido significa exigir a los directivos calidad en su manera de hacer y de comportarse, en su forma de tomar decisiones y de gestionar personas y recursos. Porque las buenas direcciones suelen atraer grandes ventajas para empleados, accionistas y sociedad, en general, mientras que las malas ponen a demasiados en la cuerda floja. Así que seamos honestos con nosotros mismos y con los demás, y demandemos un análisis con la suficiente solvencia como para decidir si se apuesta por un equipo directivo o no se hace.

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