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Durante mucho tiempo se entendió la diversidad como una amenaza e incluso como una maldición bíblica. En el mito de Babel, Yaveh castiga la soberbia humana de alcanzar el cielo deshaciendo el ideal de la homogeneidad con el mal de la diversidad, la confusión de las lenguas. El castigo fue crear disidencia y poner en peligro la supervivencia del grupo precisamente haciéndoles diferentes.

Para muchos una sociedad diversa es una sociedad con problemas; para otros, una sociedad diversa es una sociedad de oportunidades. Hoy el interés está centrado en descubrir cómo una organización humana puede sacar partido a la diversidad. Nosotros creemos que la diversidad es buena y hace a las sociedades mejores.

La idea de la diversidad humana es la de un conjunto de personas que se diferencian por sexo, edad, origen étnico, creencias religiosas, orientación sexual y funcionalidades (discapacidad). Esta forma de diversidad pone el interés y el desafío en la no-discriminación, sin embargo, a efectos de gestión lo importante es que esta diversidad correlaciona con otra forma de abordarla, la diversidad cognitiva, es decir, las formas distintas de pensar y resolver problemas.

Podríamos decir que cualquier forma de clasificar la diversidad acaba siendo diversidad cognitiva. Los procesos de pensamiento con los que aprendemos y con los que nos enfrentamos a los problemas se van formando a partir de experiencias, de la educación y también a partir de necesidades y preferencias que se van formando a lo largo de la vida. Todo ello está determinado por el grupo demográfico de referencia, pero en el caso de la diversidad de edad otra variable que se añade es el determinismo biológico que sobre nuestro cerebro opera el paso del tiempo.

Los últimos descubrimientos sobre el cerebro han revelado que el desarrollo cerebral sigue unas pautas que hacen que la producción cognitiva de un joven y un mayor sean distintas. (Goldberg, E)

Durante la infancia y la juventud el cerebro investiga y crea, ensaya y aprende y resuelve analíticamente. En estos años el cerebro aprende y crea algoritmos para la resolución de problemas. Cattell llamaba a esto inteligencias fluidas, libres de condicionamientos culturales y podría corresponder con lo que conocemos por conocimiento explícito, aquel que se puede estructurar y transmitir fácilmente. Esta versatilidad para aprender se debe gracias a la gran neuroplasticidad del cerebro a esta edad. A todos nos sorprende como aprenden los niños y cómo se adaptan los jóvenes a las nuevas tecnologías.

En la madurez, cuando se ha completado el desarrollo de los lóbulos frontales y la mielinización del sistema nervioso, hacia los 30 años, el cerebro comienza a consolidar, estabiliza lo aprendido y lo guarda para las ocasiones que resulte necesario. A partir de esa edad, el cerebro reelabora, acomoda lo que va aprendiendo y lo convierte en conocimiento tácito, ese conocimiento que no se enseña en la escuela o la universidad y que constituye el fondo de comercio del mayor. “Sabemos más de lo que somos capaces de decir”, decía Polanyi. A esta forma de pensar y razonar Cattell llamaba inteligencias cristalizadas porque los procesos de pensamiento se consolidan adoptando modos propios de la persona y por tanto condicionados culturalmente.

El tópico asegura que con la edad se produce acomodación, adocenamiento y resistencia al cambio, aunque no es lo mismo estancamiento que estabilidad. Con la edad se estabilizan los procesos de pensamiento, pero esto no quiere decir que haya estancamiento. Es verdad que se pierde capacidad para el trabajo mental duro, para el esfuerzo cognitivo de análisis minucioso y detenido de datos, para el manejo de variables que requieren cálculos laboriosos, pero se es más capaz con el lenguaje y en las relaciones sociales. Incluso se aprecia más capacidad de comprensión instantánea, esa destreza de relacionar datos aparentemente separados y concluir de forma intuitiva.

La intuición no es la antítesis de las decisiones razonadas y analíticas, más bien es la cristalización de experiencias en las que ha habido que tomar decisiones de forma analítica. Esta cualidad, que muchas veces llamamos “sabiduría” se explica con lo que los neuropsicólogos llaman atractores, construcciones mentales que actúan como reconocedores de patrones. Se trata de constelaciones concretas de neuronas ligadas entre sí por fuertes conexiones y que son activadas por impresiones sensoriales. Es como si el cerebro funcionara en base a la capacidad de relacionar hechos ya conocidos con situaciones nuevas a partir de estímulos visuales, auditivos, etc., lo que le permite concluir sin un análisis minucioso y detallado. Con la edad vamos acumulando atractores con los que respondemos de forma rápida y sin tanto gasto de energía porque el consumo de recursos neuronales es moderado.

Frente a la sabiduría, el genio es otra forma admirable de resolver problemas, pero mientras la segunda es la habilidad para crear contenido nuevo, no existente, la primera es la destreza para relacionar lo viejo con lo nuevo y encontrar similitudes. La sabiduría supone una profunda comprensión de la naturaleza de las cosas y un profundo entendimiento de las relaciones y es reconocido como expertise. Si la genialidad se manifiesta por pensamientos originales creados a partir de poco o nada, la sabiduría lo hace sintetizando. La sabiduría es poder preceptivo y el genio es poder proyectivo. Al sabio no se le pregunta “qué es”, se le pregunta “cómo lo hacemos”

Lo que venimos diciendo sugiere que el cerebro maneja de forma distinta la información según la edad. Lo interesante es que esto parece debido a la diferenciación cerebral, es decir, a la distinción de los dos hemisferios. Siempre se había pensado que el hemisferio izquierdo del cerebro era el encargado del lenguaje y de los procesos de pensamiento con contenido verbal y por lo tanto el dominante, mientras que el hemisferio derecho era responsable de los procesos mentales sin contenido lingüístico, es decir, el reconocimiento facial de las personas y de las cosas, la apreciación de la música, etc. Sin embargo, las técnicas de neuroimagen (técnicas que permiten ver el cerebro en acción) que usan los neuropsicólogos están demostrando que la clave de la diferenciación cerebral es el aprendizaje, entendido este como la capacidad para dominar el entorno. El entorno no se domina de forma súbita, solo la experiencia y la acumulación de recursos adaptativos lo logra.

Hasta los 35 años es el hemisferio derecho el que más parece gobernar las decisiones, pero con la madurez ese gobierno pasa al hemisferio izquierdo. Un hecho que añade convencimiento es que una lesión en el hemisferio derecho a la edad de 20 años es más devastadora que a los 55 porque interrumpe el aprendizaje y el desarrollo natural; una lesión en el hemisferio izquierdo a los 55 años es demoledor sobre el almacén de lo aprendido.

El tiempo hace que el centro de gravedad cognitivo pase del hemisferio derecho al hemisferio izquierdo Si la juventud es un periodo de locura y aventura, la madurez es de prudencia y consejo. Siendo así, habría que diferenciar la sabiduría de la genialidad y distinguir al mayor del joven por formas distintas de reflexionar y pensar, algo que nos resulta evidente. El ejemplo del joven brillante que más se cita es Mozart, quien en la madurez no produjo con tanta genialidad; el ejemplo del maduro brillante es Tolstoi. Einstein concibió la teoría de la relatividad a los 26 años y Miguel Ángel acabó la Capilla Sixtina a la edad de 30 años. Sin embargo, Einstein fue consejero de Roosevelt con 60 años y Miguel Ángel reconstruyó la Catedral de San Pedro también con 60 años. Parece claro que de joven se puede ser genio, pero de mayor se puede ser sabio. Nos atrevemos a decir que Cervantes no hubiera podido escribir el Quijote con 30 años y sí pudo hacerlo son 60 escribiendo páginas llenas de sabiduría.

La hermana pequeña de la sabiduría es la competencia y el hermano pequeño del genio es el talento y cada uno se manifiesta de acuerdo con la naturaleza del problema y la disponibilidad de la solución. En alguna medida todos tenemos algo de sabios y de genios, pero algunos lo desarrollan más que otros. 

Un desafío donde la sabiduría es un valor evidente es una fusión de empresas. Se trata de una situación poco frecuente para la que una persona con experiencia podrá tener una solución. Ante una fusión son tantos los aspectos a considerar que el conocimiento más valioso probablemente no esté documentado por lo que el conocimiento tácito tendrá más valor que el conocimiento explícito. Se suele tener documentado “qué es lo que hay que hacer” pero en muchas ocasiones falta el “cómo hay que hacerlo”

La disrupción tecnológica no parece ser el mejor escenario para el “mayor”. Whassap o Facebook no lo hubieran diseñado personas de edad. Bill Gates y Steve Job son dos claros ejemplos de genialidad. Fueron ellos los que han transformado nuestro mundo en buena medida. Las ideas que tuvieron de jóvenes eran muy poco frecuentes y no había antecedentes, pero alteraron el orden de las cosas. Sus aportaciones se parecen mucho al “cisne negro” de Taleb: estaban fuera de las expectativas normales, han tenido un impacto extremo y solo han podido ser explicados a posteriori (Taleb, N. “El Cisne Negro. El Impacto de lo Altamente improbable” )

Si hay experiencia y soluciones bien conocidas ante problemas frecuentes lo que se requiere es pericia, es decir, la competencia probada de forma constante sobre algo. La dirección de equipos es un reto diario del que se sale con éxito si se tiene experiencia. Los grandes líderes generalmente han sido personas de edad, creíbles, porque han sabido reconocer todos los matices de las relaciones humanas.

Por último, reservamos aquí el término talento para esas situaciones en las que el joven sorprende por su resolución ante los cambios para resolver errores de programación, para sacar el máximo partido a un dispositivo nuevo, etc.

Si busca Talento, diferencie sus formas de manifestarse porque no es el mismo el que ofrece una persona mayor que el que ofrece un joven. 

Equipos Intergeneracionales

Una sociedad compleja, diversa y globalizada requiere empresas con servicios y productos cada vez más variados y diferenciados, algo a lo que no responden tan fácilmente las empresas endogámicas y con perfiles profesionales que no dejan sitio a nuevas ideas. La globalización da lugar a movimientos de personas que originan comunidades diversas con mercados también diversos donde la heterogeneidad es riqueza si tiene valor competitivo. Hoy se advierte que solo una de cada 10 personas que aparecen en publicidad tienen mas de 55 años, son invisibles. Nuestra pirámide edad ya no es pirámide y el porcentaje de mayores ha crecido y seguirá haciéndolo hasta el 2068, ¿no es un buen momento para que jóvenes y mayores trabajen juntos y desarrollen ideas para todos?

Un proyecto colectivo tiene más probabilidad de éxito si es cosa de diversos que de iguales. Es verdad que la endogamia preserva culturas, pero da pocas oportunidades a la variabilidad y al desarrollo de nuevas ideas. Repetir, consolida y modificar altera, pero el progreso requiere de alteraciones. Las alteraciones siempre han venido de la mano de perspectivas distintas, de ordenar la realidad de manera novedosa o de tomar decisiones poco tradicionales. No obstante, el exceso de ideas bloquea y en ocasiones lo que se alcanza es la parálisis por tanto análisis. Aquí es cuando los atractores aportan valor porque importa tanto el “qué” como el “cómo”.

La riqueza de un equipo intergeneracional reside en dos cosas. En la fluidez de las ideas del joven que el mayor cristaliza y en la capacidad del mayor de convertir en conocimiento la información que el joven encuentra. Las generaciones GY y GZ son privilegiadas por haber nacido digitales, pero necesitan del paso del tiempo para que la información a la que acceden puedan cristalizarla.

La apuesta por la metodología “agile” es en este sentido un extraordinario escenario para las sinergias intergeneracionales. Cada proyecto se trocea y los resultados han de materializarse en poco tiempo. El objetivo es dar con soluciones para necesidades que cambian con rapidez, pero estas deben ser solventes, adaptadas y válidas. Uno de los rasgos más característicos de las metodologías ágiles es el de emplear equipos multidisciplinares que trabajen juntos. Sociológicamente, un equipo de estas características es óptimo cuando la información y el conocimiento están dispersos y no reunidos en un único punto de acceso, es decir, no aglutinados en un único tipo de pensamiento, ni en el del joven ni en el del mayor.

No obstante, la productividad es óptima cuando el grado de diversidad también lo es, ni poco ni mucho. Los grupos homogéneos no son productivos en entornos libres por la falta de riqueza, pero en su extremo los grupos diversos pierden productividad por la falta de confianza que genera la disparidad. La diversidad pierde todo su potencial y es tan pobre como la propia homogeneidad cuando provoca ruptura de identidades. El reto para la empresa es lograr el balance entre las edades: un cerebro bien amueblado de atractores arriesgados.

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