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¿Has pensado alguna vez qué harías si supieras de antemano qué camino tomar? Si tuvieras la capacidad de conocer un futuro cierto, de trazar un buen mapa de ruta por el que transitar; la seguridad de elegir siempre bien, de acertar. Ningún loco desaprovecharía ese conocimiento. Y es que, si la estadística te asegurara que la apuesta al rojo es la que gana, ¿no apostarías siempre?

Decía Galileo: ''Mide lo que se pueda medir, y lo que no, hazlo medible''. Vivimos en una era de sobreinformación, de múltiples elecciones y saturación. Un mundo dirigido por la digitalización y las nuevas tecnologías que prometían facilitarnos la vida, pero que nos abruman con tanta información. Desde hace años, los recursos humanos han vivido uno de los cambios más transgresores en el mundo organizacional. Y ese cambio ha ido más rápido de lo que somos capaces asimilar.

Cuando hablamos de Talent Analytics, nos centramos en la revolución (y ventaja) que supone el análisis de los datos de talento y su aplicabilidad a la hora de tomar decisiones que impactan directamente en el negocio. Es decir, podemos dotar de una lógica y objetivar las decisiones más relevantes al tiempo que promovemos la equidad.

Hoy en día contamos con grandes paquetes de software que ofrecen a las empresas la posibilidad de recoger de forma ilimitada una cantidad ingente de información. Los datos ocupan un lugar central y en este contexto y, podríamos decir que son la representación de cada persona en el ecosistema digital, a través de las distintas plataformas tecnológicas que hay. Así, la información que tenemos a nuestro alcance es mucho mayor de la que podemos procesar.

Desde hace años, esperábamos ansiosos desde recursos humanos poder sentarnos en la mesa de otros socios estratégicos para compartir visión y poder sumar. Sin embargo, en este panorama de sobreabundancia de información, hemos de reconocer que la realidad siempre es más cruda que la imaginación y que, de pronto, nos cuesta saber por dónde empezar. Hay más preguntas que respuestas y ni siquiera hemos aprendido a discriminar con criterio.

Este punto merece más atención: ¿cómo discriminamos la información que hay?, ¿realmente es necesario explotar todo lo que tengo a mi alcance?, ¿cualquier análisis es válido para su aplicación posterior?

El objetivo tiene que ser mejorar la efectividad organizacional y crear valor a partir de la analítica de datos referidos a la fuerza laboral. Y para ello necesitamos, entre otras habilidades y conocimientos, comprender adecuadamente las exigencias de carácter técnico y científico que el área conlleva.

Lo ideal será poder dotar a cada compañía de un conjunto de estructuras, procesos y habilidades que faciliten la toma de decisiones informadas, pero para eso debemos asimilar nuestro contexto y afinar bien nuestras preguntas. A partir de ahí arrancar. Discriminar de entre toda la información que manejamos es el primer paso, porque es tan importante concretar las preguntas que queremos resolver como entender a qué fuentes de información debemos acudir y, especialmente, qué datos tengo que recoger.

Desde una visión global hay información infinita que nos aporta conocimiento de un contexto que siempre es interesante tener. Y sabemos que la visualización de datos es crucial. Sin embargo, todo esto no es Analytics. Debemos comprender que para poder abordar análisis inferenciales que concluyan en modelos predictivos, nuestro enfoque debe estar, desde el principio, íntimamente ligado a la estrategia del negocio y a una problemática en particular.

Ya no se trata de analizar por analizar o empeñarnos en adornar la foto actual. Se trata de querer abordar problemas complejos de negocio que tengan sus raíces en la gestión de los equipos y que a partir del análisis de los datos seamos capaces de solventarlos.

Esto supone hilar más fino, alejarnos del afán de querer aplicar estrategias de People Analytics con aproximaciones globales, tener que identificar de forma concreta nuestra necesidad. Esto requiere paciencia y reflexión, pero ante todo también de acciones y capacidades.

Gartner, en sus ''Guías esenciales para la toma de decisiones eficaces'', nos dice que debemos empezar entendiendo el proceso de toma de decisiones de negocio para alinearlas dentro de un marco que permita construir un caso de negocio y, a partir de ahí, avanzar. Algo que respalda la importancia de localizar los puntos de dolor de nuestro negocio, traducir su necesidad en recursos humanos y concretar.

Muchas grandes empresas han emprendido este camino hace unos años y hoy dedican parte de sus esfuerzos a seguir encontrando casos de uso de Talent Analytics, lo que está suponiendo un gran cambio en todas sus políticas de dirección.

Si creemos en este proceso, midiendo o haciendo medible lo necesario y manteniéndonos fieles a los datos, tenemos a nuestro alcance la posibilidad de aumentar la probabilidad de éxito de nuestras decisiones, de anticiparnos, de mejorar la efectividad organizacional. No es una apuesta segura, pero, desde luego, sí un buen camino por el que empezar a avanzar.

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